什么是有效的白城绩效管理？

Deloitte正在重塑白城绩效管理系统，但您可能并不感到惊讶。在德勤于2015年初进行的一次公开调查中，超过一半（58％）的高管认为他们目前的白城绩效管理方法既不能激励员工，也不能提高员工绩效。什么是有效的白城绩效管理？我们认为，白城绩效管理方法应更加灵活，实时和个性化，并且应着重于提升未来绩效，而不是评估过去。德勤的重组绩效评估系统令人耳目一新：没有目标链，没有年度总结，也没有360度评估方法。我们简化了复杂性并设计了完全不同的白城绩效管理工具。它基于一套用于收集可靠性能数据，快速，灵活，个性化和及时调整的新方法。该系统更适合那些人才密集型公司，其设计目的来自我们获得的三个主要证据：工作时间的统计数据，等级的科学研究以及对德勤本身的严格控制小组研究。长期以来，德勤一直使用耗时的绩效系统，这也是许多公司普遍使用的系统。德勤每年有200万工时的白城绩效管理，专门用于填写表格，会议和设计评分标准。随着新要求的出现，这不是Deloitte的白城绩效管理方法。在瞬息万变的世界中，年度目标实在太过分了。关键是，对员工绩效的实时评估比指导顾问的年终评分更有价值。新的另一个发现是，用于评估同一位员工的技能的数据标准不同。例如，如果主管要评估员工的战略目标，则以下因素将极大地影响得分：主管自身的战略思想，对战略重要性的看法以及得分的严重性。如何设计新的绩效系统现在是传统白城绩效管理的时候了。在设计新的性能工具时，我们必须了解使高性能团队成功的原因。大多数德勤团队具有“特色”，充分发挥自己的优势。这些团队的成员具有使命感，并每天努力工作。我们在德勤内部筛选了60个高绩效团队，其中包括公司各个部门的1,287名员工。我们选择了1,954名员工作为比较。为了了解每个团队的情况，我们采取了包含6个项目的问卷。在计算结果时，与团队紧密相关的三个项目是：ldquo，我的同事们有强烈的责任心和高质量的工作，ldquo，我们公司的使命可以激励我，ldquo，我有机会展示我的每天都有长处。在这三个项目中，第三个响应最强。所有这些证据有助于我们在设计新的性能工具时更好地解决问题。我们希望投入更多的时间来帮助员工实现自己的优势，并给团队明确的目标和期望。因此，我们需要一种方法来快速收集有关不同性能的可靠数据，因此我们着手工作。提供新的白城绩效管理首先，让我们尽可能地阐明白城绩效管理的目的，这意味着白城绩效管理对德勤的意义。德勤的新绩效系统有三个目标。目标很明确，大多数现有绩效系统都做到了：新系统使公司能够确认员工的绩效，特别是需要通过不同的奖金来实现的业绩。对每个员工都有清楚的了解以衡量员工的绩效每个员工都必须对此有清晰的了解，这是新系统的第二个主要目标。实现此目标面临两个主要挑战：一个是特殊评分员的作用，另一个是如何简化传统评估，项目评分，共识会议以及最终评分过程。这一挑战需要对我们的判断方式进行微调。过去，我们会要求很多人对小组成员提出意见，例如通过360度评估或直接反馈调查表。现在我们发现问他直接领导团队。关键是所问的问题已经改变。在评估他人的技能时，人们可能会有不同的标准，但是如果允许他们对自己的感觉和愿望进行评分，则不容易产生偏见。为了了解员工的个人绩效，我们没有要求团队负责人对团队成员的技能进行评分，而是让他们对将对团队成员采取的行动进行评分。在每个项目结束时（或一个长期项目的1/4），我们请团队负责人回答以下四个问题。通过连续测试，我们仔细调整了这四个问题的表达方式，以确保这些问题清楚地强调了个人差异并有效地衡量了绩效。 1.根据此人的了解，如果我用我自己的钱支付奖金，我将给予奖励（衡量对组织的所有绩效和特殊贡献，从1分的选择，强烈反对到5分的选择，非常同意）。 2.基于我对这个人的理解，我希望他可以永远留在自己的团队中（衡量与他人合作的能力，并使用相同的5分制得分）。 3.此人即将表现不佳（判断可能损害客户或团队的问题，请选择“是”，“是”，否则）。 4.此人现在具有晋升条件（测量潜力，选择“是”，“是”，然后选择“否”）。换句话说，我们不关注组长对组员的看法，而是关注组长如何对待组员。在我们收集了一年的数据之后，我们根据相应项目的持续时间对数据进行了测量，并获得了大量信息，供管理者参考，可用于后续计划，开发路径或绩效模型分析。立即，四分之一的经理使用此新数据评估下属员工，例如判断应晋升的人员或找到具有重要技能的人员。他们还可以使用这些新数据来讨论Deloitte如何激励某些部门或团队。集合这些数据点的收集非常简单，但是非常有效。我们发现管理人员使用这些数据结果可以节省大量时间。每年少于200万小时，节省的时间可用于员工的未来发展。除了这些连贯且可计算的数据外，我们还考虑了在判断薪金时无法计算的因素，例如项目任务所在年份的难易程度以及组织在项目外部的贡献。这些数据是判断赔偿的依据，而不是最终标准。薪金的最终意见是由员工的直接领导，或由对整个绩效过程有概述并对多组数据进行横向比较的几位领导得出的。这种新的评估方法也可以得分，但是否它是生成或使用的，它与计分的传统含义完全不同。由于新方法可以随时快速捕获员工的绩效，因此我们将其称为“绩效快照”。有效地激励员工的绩效不足以实现上述两个目标。归根结底，白城绩效管理是强调“绩效”还是“管理”？换句话说，能够衡量和奖励员工的当前绩效是一件好事，但是如果他们可以继续提高自己的绩效，难道不是更好吗？因此，我们的第三个目标是有效地激励员工的绩效。如果“性能快照”是组织的工具，那么我们需要为团队负责人设计工具作为进一步的支持。对大多数团队负责人的研究表明，他们经常会与所有团队成员就其最近的工作进行沟通。这些简短的沟通使管理人员牢记在心，无论他们是下周工作，确定选项的优先级，最近的工作反馈还是提供流程修改意见，指导或重要信息。这些沟通还使管理人员可以清楚地了解每个团队成员的未来趋势和原因，了解什么是高质量的工作标准，以及每个团队成员在不久的将来如何表现。换句话说，目标，期望和优势这三个要素构成了我们的团队。新的绩效系统要求每个团队负责人与团队成员进行沟通rs至少每周一次。交流的内容会随着交流的频率而变化：如果您希望员工谈论他们短期内的表现，则必须确保交流的频率很高。我们在测试中发现，沟通频率与团队成员动机之间存在直接且可量化的联系。可以说，与团队成员的频繁交流是团队负责人的动力。频繁的沟通将使小组组长花费大量时间，我们了解到，确保沟通频率的方法是由小组成员发起沟通。因为团队成员通常比团队负责人更渴望获得指导和关注。为了使双方都受益于沟通，我们的系统允许每个团队成员使用自我评估工具来理解和探索自己的优势，然后将结果传达给同事，团队负责人以及公司中的其他人员。我们有两个考虑。首先，正如我们所看到的，员工的当前绩效和未来的巨大进步源于他们的优势。第二个问题是，如果我们希望性能系统（每周一次）频繁使用，则必须将其视为令人上瘾的消费技术。但是在实践中，相同的问题使浮雕，透明度和透明性浮出水面。目前，透明度问题尚未完全解决，但我们已经在反思和尝试：可以收集和共享哪些员工的评估细节？我们如何使领导沟通更有意义？现在的问题不是如何用一句话来判断员工，而是如何全面而具体地评估他们。到目前为止，我们已经定义了白城绩效管理的三个基本目标：确认，认可和有效激励员工的绩效。我们有三个相互关联的常规计划来支持这三个目标：年度薪酬调整决策，季度或项目绩效快照以及上级和下级之间的每周沟通。并且通过定期评估和频繁沟通，我们从过去的“ ldquo”开始分批关注过去的表现，并改为关注未来。